執行
誰動手做？
- 人數規則
- 至少一位，建議 1–3 位；多位時要有人主導
- 溝通方式
- 動手產出
- NPI 例子
- 電子 EE 畫馬達驅動板電路與 Layout
新產品開發 · 全生命週期責任矩陣
新產品從立案到量產，每份交付物誰做、誰拍板、何時完成，一張表說清楚
RACI 把每項工作的參與者分成執行、當責、諮詢、知會四種角色。這個工具把它套進 NPI 的每個階段：自動抓出沒人當責、多頭馬車、諮詢過多，Gate 前核對出關條件與部門簽核，再把風險、模具、樣機、基準時程與週進度報告放在同一份矩陣裡追蹤。
- 套專案範本
- 5
- 種檢視
- 15
- 條權責檢查
- 9
- 種匯出格式
- 9
試試看：C0 立案階段
點一下依序切換 R → A → A/R → C → I → 空白
| 交付物 | 業務／行銷 | 專案經理 | 總經理 | 研發主管 | 電子 EE | 檢查 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| C002新產品提案 | ||||||
| C004市場需求規格 MRS（風量、噪音、能效、智慧控制） | ||||||
| C005專案可行性評估（技術／成本／時程） | ||||||
| C006初步工程規格（馬達、控制板、結構） | ||||||
| C011C0 Gate 立案審查會議 |
C005 可行性評估還沒有人當責。點「總經理」那一格，切到 A 就修好了。
一個工作區，管完 NPI 的人、事、風險
從分工、排程、Gate 決議，到模具樣機、8D、風險與溝通，都在同一份矩陣裡，資料互相連動。點任一項直接打開示範。
1規劃分工
2執行追蹤
3問題與風險
登入 HOTECK 帳號，團隊一起用
用公司 Microsoft 365 帳號登入，雲端儲存與多人共編、逐項留言與修改紀錄、連結 OneDrive／SharePoint／Teams 上的檔案、「我的總表」與 AI 助理、客戶 CRM（商機、需求、報價訂單）、角色與部門頁面權限。
RACI 四個角色
每項交付物對每個部門，只問四個問題。
當責
誰拍板、為結果負責？
- 人數規則
- 剛好一位；可兼任執行（標成 A/R）
- 溝通方式
- 最終核准、為結果負責
- NPI 例子
- 研發主管核准工程 BOM
諮詢
動手前要先問誰？
- 人數規則
- 視需要，建議 3 位以內
- 溝通方式
- 雙向：事前給意見、要等回覆
- NPI 例子
- 製造工程在 Layout 前提供 DFM 意見
知會
做完要通知誰？
- 人數規則
- 視需要
- 溝通方式
- 單向：事後通知結果
- NPI 例子
- 業務收到 EVT 測試結果
R 和 A 最常被混淆：R 負責把事情「做完」，A 負責確保事情「做對」。一項工作可以很多人一起做，但只能有一個人說了算。
C0–C6：一個產品從立案到停產的七道關卡
C 階段（Checkpoint）是台灣電子與家電業常用的新產品流程。每個階段結束都有一次 Gate 審查：交付物完成、出關條件達成、參與部門簽核，才能進下一關。點下方階段看每一關的目標、主導部門與出關條件。
開發
導入
維護與退場
C0·11 項交付物·4 週（專案第 1–4 週）
需求與立案（MRS）
確認市場需求、技術可行性與預算，決定是否立案開發
業務／行銷提出需求，專案經理整合可行性與預算，總經理拍板立案。研發此時多半是被諮詢的角色。
主導部門：專案經理、業務／行銷、機構 ME
在工具中開啟這個階段C0 Gate：立案審查
出關條件
- MRS 經業務與專案經理雙方確認
- 可行性評估無未解的重大風險
- NRE 預算與目標成本核准
- 專案團隊與時程確定
全部交付物 · 11
| 時程 | 交付物與說明 | 執行 | 當責 |
|---|---|---|---|
| 第 1 週 | C001市場與競品分析 整理目標市場規模、通路與 3–5 款競品的規格與售價，找出差異化切入點。 | 業務／行銷 | 業務／行銷 |
| 第 1 週 | C002新產品提案 一頁說明產品概念、目標客群、預估售價與上市時機，讓總經理決定是否投入評估。 | 業務／行銷 | 總經理 |
| 第 1 週 | C003營運計畫（銷量、售價、毛利） 三年銷量、售價、毛利與損益兩平點試算，作為立案的財務依據。 | 業務／行銷 | 總經理 |
| 第 1–2 週 | C004市場需求規格 MRS（風量、噪音、能效、智慧控制） 把市場需求轉成可驗證的規格目標：風量（CMM）、噪音（dB）、能效、遙控與 App 功能、目標成本。 | 業務／行銷 | 專案經理 |
| 第 1–2 週 | C005專案可行性評估（技術／成本／時程） 逐項評估技術風險、關鍵零件取得、成本差距與時程，列出必須先驗證的項目。 | 專案經理 | 總經理 |
| 第 1–2 週 | C006初步工程規格（馬達、控制板、結構） DC 馬達規格、驅動板架構、結構與材質方向，作為 C1 設計的起點。 | 機構 ME、電子 EE | 研發主管 |
| 第 2–3 週 | C007專案團隊組織與 RACI 分工 指定各部門窗口，建立這份 RACI 矩陣並經各部門確認。 | 專案經理 | 總經理 |
| 第 2–3 週 | C008開發計畫與專案時程 C0–C4 里程碑、各 Gate 日期、樣品數量與關鍵路徑。 | 專案經理 | 專案經理 |
| 第 2–3 週 | C009NRE 開發預算（模具、認證、樣品） 模具、治具、認證、樣品與測試費用的預算與付款時點。 | 專案經理 | 總經理 |
| 第 2–3 週 | C010初步 BOM 成本估算 以初步規格估算主要料件成本，與目標成本比較差距。 | 採購 | 專案經理 |
| 第 4 週 | C011C0 Gate 立案審查會議 審查上述交付物與出關條件，決定立案、修改或停止。 | 專案經理 | 總經理 |
C0–C4 對應業界常見的 NPI 階段查檢表（MRS、EVT、DVT、PVT、MP）；C5 量產維護、C6 停產為本站延伸定義。各公司切法不同，階段與條件都可以在工具裡改。
角色隨階段轉移
同一個部門在不同階段扮演不同角色。下表統計範本中每個部門在各階段主責（R 或 A）的交付物數，看得出主導權怎麼一路交棒。
| 部門 | C0 | C1 | C2 | C3 | C4 | C5 | C6 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 業務／行銷 | 4C1·I5 | 0C3·I2 | 0C0·I3 | 2C0·I2 | 2C1·I2 | 1C1·I1 | 2C3·I0 |
| 專案經理 | 7C4·I0 | 3C1·I5 | 2C2·I1 | 4C0·I1 | 2C0·I3 | 2C1·I0 | 3C1·I2 |
| 研發主管 | 1C6·I1 | 6C3·I0 | 2C3·I0 | 0C3·I1 | 0C2·I1 | 2C3·I1 | 1C1·I0 |
| 機構 ME | 1C2·I2 | 5C5·I2 | 1C3·I1 | 1C2·I1 | 0 | 0 | 0 |
| 電子 EE | 1C2·I2 | 4C4·I2 | 2C2·I1 | 1C1·I1 | 0 | 0 | 0 |
| 韌體 FW | 0C2·I2 | 1C2·I1 | 1C1·I1 | 0C0·I1 | 0 | 0 | 0C1·I0 |
| 品保 QA | 0C0·I4 | 2C5·I1 | 5C6·I2 | 4C5·I1 | 2C3·I0 | 4C3·I0 | 0C2·I1 |
| 採購 | 1C4·I2 | 1C2·I1 | 2C4·I2 | 0C2·I3 | 0C2·I1 | 1C1·I3 | 2C2·I2 |
| 製造工程 PE | 0C2·I2 | 2C2·I3 | 3C3·I2 | 2C4·I1 | 1C1·I1 | 1C3·I1 | 0 |
| 生產製造 | 0C0·I2 | 0 | 0C1·I1 | 2C2·I1 | 2C4·I1 | 0C0·I3 | 1C1·I1 |
| 客服／售後 | 0C0·I2 | 0 | 0 | 0C0·I1 | 1C1·I2 | 2C2·I1 | 1C2·I2 |
| 總經理 | 6C0·I2 | 1C1·I0 | 1C0·I1 | 1 | 1 | 1C0·I2 | 2 |
- 1C0 由專案經理與業務／行銷主導，總經理只拍板不動手。
- 2C1 研發接手：機構與電子的主責數一口氣跳上來。
- 3C2–C3 品保與製造工程成為主力，生產製造從試產開始加入。
- 4客服／售後到 C4 才開始主責，C5 起每個階段都有他們的交付物——量產前就要把他們列進矩陣。
六個步驟建立 C0–C6 RACI
照順序做，第一次就能做出可以拿去開會的矩陣。
- 01
列出各階段交付物與出關條件
以階段查檢表為底，每項寫成可以驗收的成果。寫「EVT 測試報告」，不要寫「做測試」。
- 02
列出參與部門
用部門或職能當欄位，不要寫人名。別忘了客服、生產這些後段才出場的部門。
- 03
逐格填入 R／A／C／I
先決定誰當責（A），再決定誰動手做（R），最後才是事前要問誰（C）、事後要通知誰（I）。
- 04
跑自動檢查
每列剛好一個 A、至少一個 R。諮詢過多、當責集中在同一個部門，也會跳出提醒。
- 05
每個 Gate 前全員簽核、核准人決議
參與該階段的部門逐一確認分工；核准人記錄通過、有條件通過（附條件與期限）或不通過。之後若再改動 RACI，簽核自動失效。
- 06
再看「位移」：人與風險
權責分明是基礎，動態管理是關鍵。用權力／利益四象限決定溝通劑量，進度異常時記錄位移；風險依機率 × 嚴重度排序，高風險 2–4 個工作天內升級。
自動檢查：填完就知道哪裡有問題
矩陣一邊填，一邊依下列規則檢查，問題會標在該列旁邊，點一下就跳過去。
錯誤
缺少當責（A）
沒有人為結果負責，出問題時會互相推。
多位當責（A）
兩個人都說了算，等於沒人說了算。
沒有執行（R）
有人負責、沒人動手，交付物不會自己長出來。
提醒
執行者 4 位以上
R 建議 1–3 位：指定一位主導，或把交付物拆小。
諮詢 4 位以上
意見太多會拖慢決策，只需知道結果的改成 I。
部門沒有參與
整份矩陣都空白的部門，確認是否需要列入。
當責集中
某部門在單一階段當責超過 60%，容易變成瓶頸。
執行集中
某部門在單一階段執行超過 60%，工作量過重。
前置還沒到期就開始
交付物的開始日早於前置交付物的到期日，時程會衝突。
常見陷阱與解法
矩陣太大，沒人看
只列 Gate 要驗收的交付物，日常小事不必放進來；用階段篩選一次只看一關。
填完就過期
每個 Gate 前更新一次並重新簽核；本工具在改動後會讓簽核自動失效。
只做到量產就停
客訴、工程變更、停產最常沒人負責。C5、C6 也要有 RACI，客服與採購要列進來。
A 全落在主管身上
把專業交付物的當責下放給部門（例如機構當責結構設計），總經理只當責 Gate。
什麼都列成 C
諮詢是雙向、要等回覆的；只需要知道結果的改成 I。
只有表，沒有計畫
RACI 回答「誰」，還要搭配時程與里程碑回答「何時」。
RACI 與其他框架
不同框架適合不同情境。本工具支援 RACI、RASCI、DACI 一鍵切換。
| 框架 | 角色 | 適合情境 | 強項 | 注意 |
|---|---|---|---|---|
| RACI | 執行・當責・諮詢・知會 | 大多數跨部門專案 | 最容易上手、最通用 | 決策型任務的「誰決定」不夠明確 |
| RASCI | RACI ＋ 支援（S） | 需要大量支援資源，例如實驗室、外包測試 | 區分主做與協助 | S 和 R 的界線要先講清楚 |
| DACI | 推動者・核准者・貢獻者・知會 | 需要快速拍板的決策，例如選型、規格取捨 | 決策流程清楚、速度快 | 只管決策，不管後續執行 |
| RAPID | 建議・同意・執行・意見・決定 | 大型組織的多層級決策 | 權力分配最細 | 角色多、學習成本高 |
切換框架時，原本的字母會自動對應（例如 RASCI 的 S 轉成 RACI 的 R），可以隨時復原。
常見問題
一項交付物可以有兩個 A 嗎？
不行。兩個人都說了算，出事時就沒人負責。如果真的需要兩方同意，把其中一方列為 C，或把交付物拆成兩項。
同一個部門可以同時是 A 和 R 嗎？
可以，範圍小的交付物很常見，矩陣上會標成 A/R。
C 和 I 差在哪？
C 要在事前問、要等回覆，是雙向溝通；I 是事後通知，是單向溝通。
為什麼要做到 C6，不是量產就結束了嗎？
產品在市場上的時間通常比開發期長。客訴、工程變更、供應商換料、停產通知與保固支援，如果沒先講好誰負責，最容易互相推。
C0–C6 的定義和我們公司不一樣怎麼辦？
階段代號、名稱、目標、Gate 與出關條件都能直接改，交付物與部門也可以自由增刪。
資料存在哪裡？
免登入試用時只存在你自己的瀏覽器；分享快照連結把整份矩陣壓縮在網址 # 後面，不經過伺服器。HOTECK 同事登入後，矩陣存在公司工作區的雲端資料庫，同事都看得到、改得到，每次修改都記下是誰改的。
怎麼取得 HOTECK 帳號？
用閎博公司的 Microsoft 365 帳號按「使用 Microsoft 帳號登入」，第一次登入會自動建立帳號。沒有公司信箱的協力夥伴，請管理員在「成員管理」產生邀請連結。
可以記下客戶確認的時程，之後追蹤延後嗎？
可以。在時間軸按「設為基準時程」存下當下所有到期日；之後改期，時間軸會標出基準位置與延後天數，週進度報告與 PDS 時程表也會列出「基準 → 目前」。
可以匯出給客戶看的時程表嗎？
「匯出」選單有「PDS 時程表（.xlsx）」：只放分類、項目、權責單位、基準與預估時程、實際完成與備注，不含內部 RACI；有模具時另附模具日報。
什麼時候不需要 RACI？
三到五人的小團隊、分工本來就很清楚的例行工作，硬做 RACI 反而多一層負擔。
把下一個新產品從立案到停產的分工先講清楚
先在 Demo 從 C0–C6 範本改成你們的流程；HOTECK 同事登入後可雲端儲存、多人共編、逐項留言。